Una banca in salute, leader europea e che può spingere il Paese. Sicura di fare del bene su Commerzbank e pronta a spiegarlo al Governo tedesco e al Working Council. Ma anche attrezzata a competere con «Big Tech». E comunque attenta all’Italia, ai suoi clienti come al risiko bancario. Il ceo di UniCredit Andrea Orcel, dopo il 22esimo trimestre consecutivo di risultati in crescita (2,9 miliardi di utili, +2% rispetto agli analisti), racconta come i numeri confermino la sua strategia di trasformazione di Piazza Gae Aulenti.
L’offerta in Germania e la trimestrale sottolineano sempre di più la vostra vocazione paneuropea.
«Spesso questo Paese dimentica una cosa: il finanziario è uno di quei pochi settori dove possiamo aspirare a essere leader e indice di riferimento su scala europea. Intesa Sanpaolo - con il suo modello di risparmio gestito e assicurativo focalizzato sull’Italia - e noi - più banca commerciale a 360 gradi e leader proiettato sull’Europa - per dimensione, redditività e potenzialità giochiamo entrambi in Premier League. Con due banche così anche il Paese beneficia di maggiore spinta per finanziare la sua economia e di una posizione privilegiata dal punto di visto paneuropeo».
A metà tra due piani industriali, qual è lo stato di salute di UniCredit?
«UniCredit Unlocked in questi primi 5 anni ha trasformato la banca e rimesso a posto pezzi, con la squadra che si muoveva sempre più unita e più determinata. Nel 2021 facevamo 1,5 miliardi di utili, nel 2025 10,6 miliardi. Come mi ricordavano, in questi anni UniCredit ha generato meno valore solo di Nvidia a livello globale. Ora con UniCredit Unlimited vogliamo guadagnare quote di mercato in tutti i Paesi conservando efficienza e redditività. Intendiamo farlo facendo leva sulle fondamenta poste negli ultimi anni, continuando a investire nelle nostre persone e piattaforme nonché accelerando la trasformazione della nostra macchina operativa usando Ai e altre tecnologie avanzate. Tra cinque anni non si potrà più separare la concorrenza tra fintech come Revolut, hyperscaler come Amazon e banche come la nostra. I primi due arrivano da una macchina operativa ed esperienza clienti eccellente, devono però diventare banca primaria cioè raggiungere i clienti attraverso molteplici canali come le filiali e offrirgli una gamma prodotti completa. Noi abbiamo clienti primari, sappiamo gestire la complessità, abbiamo le persone e i canali, ma dobbiamo trasformare la macchina e lo faremo a tappe forzate facendo perno anche su nuove tecnologie. Oggi le probabilità di battere i nuovi concorrenti sono cresciute».
Volete diventare grandi con Commerzbank, stare in Europa e in Italia, ma gelosie e politica hanno un peso non da poco, o no?
«Se la banca non fosse così in salute, non avesse chiarezza su dove vuole andare nonché le persone determinate a conseguirlo, l’M&A non funzionerebbe perché, quando poi ti muovi per integrare quello che hai comprato, non riusciresti a farlo. Per noi e diverso: siamo pronti! Inoltre, pur senza Unione bancaria, abbiamo 13 squadre forti in 13 Paesi che sono riuscite a vincere gli ostacoli della complessità e renderci una delle banche più efficienti e redditizie al mondo. Qui si inserisce Commerzbank. De facto è una fusione tra due banche tedesche complementari dove Hvb ha già dimostrato di poter arrivare a un ritorno sul capitale del 23% con efficienza operativa di punta mentre Commerzbank e ancora molto indietro; c’è molto valore da creare ancor prima delle grosse sinergie. Vi è pochissima sovrapposizione di clienti, infatti l’Antitrust tedesco ci ha dato l’ok subito. Questo crea ancor più valore per applicare il nostro progetto, a cui si aggiunge il rientro in Polonia, fondamentale per completare il nostro franchise nei Paesi Cee (Europea centrale e Orientale, ndr) e con una Polonia sempre più importante per gli scambi Germania-Italia».
Si è aperta una fase di dialogo su Commerzbank, cosa sta succedendo?
«Funzionerà perché il sottostante ha senso: la Germania si sta facendo disintermediare da banche Usa e fintech e noi andiamo lì a combatterle. A causa di disinformazione su come siamo partiti, su cosa volevamo e su quanto si poteva conseguire si è creata una strategia di difesa usando sentimenti emotivi anti “aggressore”, ma un giorno, presto, tutto questo si chiarirà. A questo punto conviene a tutte le parti coinvolte arrivare a un’intesa positiva: tutti vogliamo che Commerz vada bene. Pur non essendoci ancora confrontati potremo rispondere al governo in maniera positiva, tutte le concessioni che eravamo disposti a fare sono ancora intatte. Dall’impatto sociale, al sostegno alle pmi, al finanziamento della trasformazione dell’economia tedesca si troverà un accordo e ci sarà una sorpresa su quanto saranno ampi questi spazi di convergenza. Ma secondo voi avremmo speso 22 miliardi per bruciare un franchise? Lo stesso su Banco Bpm… Noi anzi investiamo in Germania per fare di più, tanto che con Hvb stiamo già aumentando la quota di mercato nel Mittelstand (pmi, ndr)».
Sul risiko bancario si muovono tutti. I rumors mettono UniCredit su molte partite, davvero non farete nulla?
«C’è una simultaneità nel consolidamento del mondo bancario italiano ed è probabile che in un colpo solo tutto il panorama finanziario arrivi al punto di caduta. Detto questo, restiamo osservatori per tre motivi. Perché il nostro franchise italiano sta conquistando quota di mercato in modo mirato e profittevole a velocità crescente: in sei mesi ha guadagnato un punto di quota sui prestiti corporate, quote simili su segmenti e geografie mirate in retail e acceleriamo. Perché abbiamo strategia, leve, modelli e persone eccellenti e motivate: c’è movimento e la nostra attrattiva aumenta, infatti abbiamo assunto 800 persone in 6 mesi. Perché quando c’è molta confusione chi resta focalizzato vince. Vedo quindi uno scenario in cui potremmo prendere 3 punti quota di mercato in modo mirato in 3-4 anni. Questo equivarrebbe a quasi la metà della quota di mercato al netto dell’Antitrust delle banche medie e non abbiamo speso un euro per comprarle».
Però con Commerzbank andrete ad avere due terzi del business all’estero, in Italia finireste quarti mentre nei primi anni 2000 eravate primi.
«Vero, ma solo a bocce ferme. Lei non considera i nostri guadagni di quota, né la perdita di quota legata alle integrazioni di molti altri, né l’impatto dell’Antitrust. Se le 4 banche coinvolte lasceranno 5 punti di quota o più complessivamente e noi riusciremo a guadagnarne 3 o 4, fra 4-5 anni saremo ancora i secondi in Italia, con leadership nei segmenti che ci interessano e più forti che mai. Per fare solo due esempi oggi abbiamo il 40% delle polizze Unit linked e il 18% dell’assicurativo è con noi. Con Commerz saremo una banca europea e troveremo il modo di avere il 13-15% di mercato italiano. Non mi interessa che vi sia un leader italiano sopra il 20% se saremo ancora più forti nel nostro Paese e leader paneuropeo. Quindi, tornando al risiko, i prezzi sono molto elevati e c’è un numero elevatissimo di parti mobili, ognuna con obiettivi diversi. Sparare senza aver prima chiarezza influirebbe negativamente sulla nostra traiettoria e non dà certezza di creare valore, cosa che per noi è fondamentale. Dunque restiamo osservatori».
Si inserisce allora il punto interrogativo Generali. Ora sono di chi le ha e di chi le avrà. Il ceo Philippe Donnet lo incontra?
«Sì, lo vedo per parlare di possibili cooperazioni industriali. Per me l’assetto attuale funziona ma è probabile che questa conformazione non resti così com’è. Abbiamo una posizione e un interesse e quindi osserviamo con interesse».
26 lug 2026 | 08:49
