«Siamo stati troppo rigidi, forse persino un po’ arroganti: abbiamo preteso di vendere yacht italiani, costruiti per le esigenze italiane ed europee, agli americani, cercando di convincerli che avevano torto loro e che noi avevamo ragione su ciò di cui avevano bisogno. Ma il consumatore è il capo, anche quando compra un Riva o un Pershing: non ci si può affidare solo alla forza del marchio senza capire chi compra. Se vuoi vendere, ti devi adattare», sostiene Stassi Anastassov, ceo del gruppo Ferretti da maggio. Nel terzo trimestre ricavi e ordini sono tornati a crescere, ma il gruppo ha dovuto tagliare ancora le attese sulla redditività dell’anno, dopo che l’utile netto dei nove mesi è sceso del 18,2%, a 49,9 milioni.
Da Fort Lauderdale, dove è in corso il più grande salone nautico al mondo con imbarcazioni in acqua, il manager di origine bulgara (con passaporto svizzero e svedese) spiega come intende intervenire, a cominciare dal mercato americano, dove gli ordini sono scesi del 42,2% nei nove mesi. «Abbiamo ottenuto ottimi risultati in termini di fatturato e ordini nel periodo luglio-agosto-settembre. Purtroppo, però, abbiamo dovuto rivedere al ribasso le nostre previsioni di profitto», afferma Anastassov. Per il 2026 il gruppo ha così ridotto l’obiettivo di margine operativo lordo rettificato a 174-185 milioni, dai precedenti 186-197 milioni, confermando un fatturato tra 1,2 e 1,24 miliardi. «Abbiamo avuto problemi di efficienza in alcune aziende del gruppo che ci riforniscono, con costi aggiuntivi e ritardi nelle consegne. E abbiamo venduto meno barche su misura, che contribuiscono di più ai margini».
Negli Stati Uniti non basta aspettare che il mercato migliori. «C’è un problema generale della nautica americana: i produttori hanno grandi quantità di barche in magazzino, molti stanno riducendo drasticamente la produzione. Ma noi abbiamo anche problemi interni, e sono qui per risolverli». Il caso Riva è uno di questi: «Quest’anno le vendite sono diminuite anche perché non abbiamo fatto arrivare le barche dall’Europa. Ci sono clienti che vogliono i nostri marchi, ma non ricevono le imbarcazioni in tempo o non le trovano disponibili, perché abbiamo dato priorità ad altri mercati».
Poi ci sono barche bellissime che non rispondono abbastanza alle abitudini di chi le compra. «Gli americani fanno molte più uscite giornaliere, dormono meno a bordo. Magari vogliono meno cabine, un bar più grande o due bar, più spazio per stare insieme. Noi siamo stati un po’ dell’idea: vi diamo quello che piace agli europei, abbiamo i migliori marchi del mondo e fareste bene ad apprezzarli». La personalizzazione c’è già, ammette, «ma non abbastanza. Dobbiamo adattarci di più alle loro esigenze».
Per spiegarsi torna agli anni in Procter & Gamble. «Negli anni Novanta guidavo le attività nell’Europa orientale e nell’ex Unione Sovietica. Un mio amico era alla Nestlé. Pensavano che la Russia sarebbe stata una miniera d’oro: ai russi piacevano il cioccolato e i dolci». Ma, racconta, cercavano di vendere un assortimento dominato dal cioccolato bianco a consumatori che preferivano quello fondente. «Fu un fallimento totale». Anche uno yacht può avere il marchio giusto e gli spazi sbagliati.
È appena arrivato da Hong Kong, dopo ventiquattro ore di viaggio. «Anche gli asiatici amano tenere le barche in Europa. E vogliono spazio: un tavolo da pranzo per diciotto o ventiquattro persone, grandi aree comuni per ospitare gli amici». Racconta di clienti poco interessati a come l’imbarcazione si comporti durante i trasferimenti: «Ti dicono: terrò la barca a Monaco o in Sardegna. Se voglio andare a Portofino, chiedo al comandante di portarla e io prendo il jet privato».
«Dobbiamo capire davvero come il proprietario usa la barca», insiste. «E dobbiamo adattarci anche in Europa. Oggi piacciono molto le zone a poppa dove si può stare vicino all’acqua».
L’Europa ha sostenuto la ripresa degli ordini, cresciuti del 26,8% nel terzo trimestre. «Abbiamo avuto un’ottima stagione di saloni nautici, con molte visite e grande interesse per i nostri marchi». In Italia cita Itama, che ha fatto particolarmente bene durante l’estate: «È un marchio piccolo, ma incredibilmente popolare. Il 90% dei clienti è italiano. In Sardegna lo vedi ovunque».
Avverte però che una barca venduta in Europa non appartiene necessariamente a un europeo: «Molti clienti arrivano da altri Paesi e la comprano qui per tenerla a Cannes, Monaco, Rapallo o Portofino». In Medio Oriente, invece, si registrano acquisti rinviati a causa della guerra: «C’è molta esitazione, molta incertezza. Tutti pensavano che sarebbe finita prima; ora si rendono conto che sta durando molto più del previsto». Ma è convinto che la rete commerciale e i rapporti con gli armatori permetteranno di «ripartire subito», quando il conflitto finirà.
La scomessa passa dai superyacht. Nei primi nove mesi nessuna trattativa del segmento si è trasformata in un ordine, eppure il gruppo Ferretti sta preparando un aumento della capacità produttiva. «Non solo ci stiamo espandendo per arrivare a cento metri, ma stiamo anche negoziando per aumentare drasticamente la capacità produttiva per gli yacht più grandi».
Ad Ancona l’autorizzazione unica Zes ottenuta il 21 ottobre permetterà di portare da novanta a cento metri la lunghezza delle imbarcazioni realizzabili. Anastassov non rivela con chi stia trattando per l’ulteriore espansione né quanto intenda investire. Ma non considera quei nove mesi senza contratti una ragione per fermarsi: «Non corrispondono all’interesse che incontriamo per queste barche. I tempi di attesa sono un problema, per questo dobbiamo aumentare la capacità».
«In questo momento sono coinvolto in tre o quattro trattative», racconta. «Sono progetti estremamente complessi. Definisci il disegno esterno, poi arrivano gli architetti degli interni scelti dal cliente, con richieste molto precise. Prima di firmare, queste persone vogliono sapere esattamente che cosa avranno. Una negoziazione può durare fino a due anni. Non sono contento di nove mesi senza ordini. Ma ho piena fiducia nelle nostre capacità».
Pensa di avere qualcosa che molti cantieri non possono offrire: «Noi abbiamo Riva, Pershing, Wally. Ai saloni incontro persone che mi dicono: adoro Riva, potete farmene uno più grande?». E precisa: «Costruiamo su richiesta. Non realizziamo una nave nella speranza di trovare poi un acquirente».
L’espansione non passerà dall’operazione in corso su The Italian Sea Group. «Non siamo tra i potenziali acquirenti. Non siamo offerenti». Quando valuta un acquisto, si fa sempre tre domande: «Ci serve per aggiungere un marchio, capacità produttiva o competenze? Possiamo permettercelo? E possiamo gestirlo senza distogliere l’attenzione dagli altri progetti?». In questo caso è soprattutto l’ultima a frenarlo.
La cassa netta è scesa da 95 milioni a giugno a 42,3 milioni a settembre, anche per il minor contributo degli anticipi sulle costruzioni più grandi. Ma Anastassov sostiene che il gruppo possa ottenere credito a condizioni vantaggiose. Preferisce, per ora, far crescere ciò che ha: «Non credo che ci servano altri marchi. Ne abbiamo sette straordinari e voglio renderli più forti».
Al socio ceco KKCG di Karel Komárek, che ha contestato le nomine del consiglio, inclusa quella di Anastassov, espressione dell’azionista di controllo cinese Weichai, il ceo risponde: «Non ho ricevuto una sola proposta su cosa io, come ceo, dovrei fare meglio o diversamente. Ma la ascolterei con molta attenzione. Sono l’amministratore delegato di tutti gli azionisti».
Il tribunale di Bologna ha respinto il ricorso cautelare, ma il giudizio di merito resta aperto. «È destabilizzante per tutta l’azienda quando viene messa in discussione la legittimità di chi la guida. In tribunale sentivo di difendere l’azienda, più che me stesso». Sul Golden Power, dice, non sono arrivati contatti dal governo: «Se hanno domande, siamo sempre disponibili a rispondere».
La riorganizzazione interna è il lavoro che gli occupa più tempo. «La struttura che sto modificando è molto gerarchica, con troppi livelli e poche persone che rispondono direttamente al ceo. Troppe informazioni vengono filtrate. Voglio che le persone vengano da me con suggerimenti, idee e problemi», sottolinea.
«Ricordo quando guardavo mia figlia gareggiare in barca a vela. Le gridavo di andare più veloce. Non l’aiutava a vincere. Quando è tornata in porto, abbiamo guardato la barca, abbiamo guardato la vela. Ne abbiamo comprata una nuova e ha cominciato a vincere». È quello che Anastassov vuole fare in Ferretti: «Dare alle persone gli strumenti per ottenere risultati migliori, invece di ripetere allo stesso gruppo, con la stessa struttura: adesso dovete fare di più».
