«L’impatto dello scenario geopolitico è destinato a aumentare sul funzionamento, la trasparenza e la governance delle società quotate». Lo sostiene Marco Giorgino, presidente di Ned Community l’associazione che riunisce quasi un migliaio di non executive directors (più delle metà sono donne). I soci di Ned Community siedono in società quotate la cui capitalizzazione complessiva, tra mercati italiani ed esteri si aggira intorno ai mille miliardi di euro. «La guerra è arrivata nei consigli di amministrazione - continua Giorgino - e condizionerà sempre di più gli aspetti di funzionamento delle imprese. Il rischio geopolitico orienterà le scelte di voto e prima ancora le nomine».
Nell'indagine di Banca d'Italia sulle imprese industriali e dei servizi, le aziende indicano nell'incertezza internazionale e nei rincari dei fattori produttivi la ragione di un deciso peggioramento delle condizioni per investire. I programmi di spesa in conto capitale per il 2026 sono attesi in contrazione di quasi il 5% dopo l'espansione dell'anno precedente. In un momento storico caratterizzato dall’incertezza, in cui non solo la geopolitica pone le imprese di fronte a rischi inediti si pensi per esempio alle elezioni in Italia, Francia e altri nel 2027, la governance è pronta? «La consapevolezza c'è, le soluzioni meno. Che la geopolitica sia ormai una variabile di bilancio e non uno sfondo lo dicono i comportamenti prima ancora delle dichiarazioni. Non era così fino a pochi anni fa, quando la geopolitica veniva trattata come una variabile esogena, imprevedibile per definizione e dunque, in fondo, non governabile. Il problema è che a questa accresciuta percezione non corrisponde ancora una capacità organizzata di risposta. Il rischio geopolitico entra nelle discussioni dei consigli come commento allo scenario, quasi mai come input strutturato del processo decisionale: raramente si traduce in analisi di esposizione per mercato, fornitore e infrastruttura, in indicatori monitorati con continuità, in soglie che facciano scattare una discussione consiliare. E finché resta commento, non produce decisioni diverse. La direzione da prendere, a mio avviso, è il passaggio da una governance che verifica ex post a una governance che si interroga ex ante, capace di lavorare per scenari e non per proiezioni, e di chiedere al management non soltanto che cosa accadrà ma che cosa faremo se accadrà il contrario. È un cambiamento di postura più che di regole, e per questo è più difficile».
Il costo dell’energia, la volatilità delle materie prime, il cyber crime sono tra i principali rischi percepiti dai board, come evidenzia una recente ricerca che Ned Community ha fatto con PWC: le imprese italiane hanno sistemi di governance coerenti con queste sfide sempre più complesse?
«La percezione è allineata alle economie più mature. Dopo l'instabilità geopolitica al 92%, gli attacchi informatici sono indicati dall'87% delle imprese, la volatilità dei prezzi delle materie prime dall'82% e le interruzioni delle catene di fornitura dal 76%.
Nessuno sottovaluta il quadro. Sul fronte dei presidi il divario si apre. Il 49% delle società non ritiene di avere una funzione di risk management adeguata a questa evoluzione e questa media scende al 33% tra le quotate e sale al 69% tra le non quotate. Non sempre il posizionamento della funzione – e questo vale per le aziende più piccole – è tale da incidere sulle scelte. Il 61% delle organizzazioni colloca il proprio modello di gestione dei rischi a uno stadio iniziale o intermedio di maturità, il 41% non ha ancora adottato un framework di enterprise risk management e, tra chi lo ha adottato, soltanto il 44% ha formalizzato soglie, indicatori e meccanismi di escalation».
Il punto più delicato riguarda però il rapporto con la strategia. Quali soluzioni possibili?
«Il 90% dei consigli riceve informazioni sul profilo di rischio associato al piano industriale, ma nel 24% dei casi il processo non è formalizzato e nel 38% avviene soltanto su richiesta. Significa che il legame tra rischio e pianificazione esiste come prassi ma non come sistema e le prassi non reggono sotto stress. Ci sono anche segnali positivi, che è giusto riconoscere perché sale al 64% la quota di imprese dotate di policy e documentazione formalizzata a supporto della supervisione del consiglio e nel 38% l'informativa sui rischi arriva al board con cadenza trimestrale. La direzione è quella giusta, il ritmo è troppo lento. Ma il messaggio che mi preme lasciare è un altro ed è il divario tra quotate e non quotate. Un Paese non può permettersi una governance a due velocità, perché le società non quotate - non soltanto le PMI, ma anche molte imprese di media e grande dimensione che hanno scelto di non accedere ai mercati regolamentati - sono la parte largamente maggioritaria del tessuto produttivo, sono esposte agli stessi shock energetici, geopolitici e cyber delle quotate ma li affrontano con presidi molto più deboli. A questo si aggiunge una fragilità specifica perché sono spesso impegnate in passaggi generazionali complessi o in delicate fasi di crescita, cioè proprio nei momenti in cui una governance solida fa la differenza tra un'impresa che sopravvive alla propria storia e una che non ci riesce».
C'è poi un tema di composizione dei CdA. Il Rapporto Consob sulla corporate governance segnala consigli stabili intorno ai 9,7 componenti, con una presenza ormai strutturale di amministratori indipendenti che superano la metà dei membri, ma anche un'internazionalizzazione dei board che resta limitata. «È un dato che meriterebbe più attenzione, soprattutto in un contesto che richiede una visione più ampia anche per le necessità di riorganizzazione della supply chain su scala globale».
2 novembre 2026, 13:47 - Aggiornata il 2 novembre 2026 , 13:47
